Indagando en la brecha que separa a los CEO y los CMO

Puede que la pareja formada por CEO y CMO haya limado asperezas en el transcurso de los últimos años en aras del crecimiento de las empresas en las que están en nómina, pero entre estas dos figuras continúa habiendo discrepancias.

De acuerdo con un reciente informe de McKinsey & Company, existe aún una suerte de nebulosa en torno a quién es de verdad el responsable de marketing en el C-Suite. Se observa asimismo una más que flagrante falta de conocimiento en relación con la creciente relevancia de los datos y la tecnología en el marketing. Y hay además una clara desalineación entre la medición de las acciones de marketing y el impacto de tales acciones en el negocio.

A la confusión que continúa revoloteando a día de hoy en el rol del marketing en el seno de las empresas está contribuyendo la irrupción de puestos de nueva hornada como los chief growth officers, los chief customer officers y los chief brand officers que asumen buena parte de las funcionalidades que otrora aglutinaban los CMO.

Del informe de McKinsey & Consulting se infiere, por otra parte, que los CEO que priorizan el marketing tienen también bastantes más probabilidades de mejorar la cuenta de resultados de las empresas que lideran. Las empresas B2C que otorgan prioridad al marketing tienen tres veces más posibilidades de ser agasajadas con un crecimiento de la facturación superior al 5%. Y las compañías B2B están dos veces más predispuestas a obtener idéntico resultado.

Así y todo, y pese a que el marketing parece a bote pronto un aliado de excepción para el crecimiento, entre la figura del CEO y del CMO no existe toda la sintonía que debería haber entre ambos roles.

Aunque los CMO han sido tradicionalmente responsables de las 4 P (producto, precio, plaza y promoción), en la actualidad esas 4 P son gestionadas cada vez más por otros roles ejecutivos como los chief growth officers y los chief brand officers.

Los CEO y los CEO perciben de la manera diferente el papel del marketing

Conviene asimismo hacer notar que el 32,7% de las empresas disponen de un único rol que reporte específicamente al CEO sobre temas estrictamente emparentados con el crecimiento y los clientes. El 30,7% de las compañías dispone de dos roles consagrados a este cometido y el 36,6% procura cobijo a tres o más roles.

El informe de McKinsey & Company confirma además que existe una brecha entre la manera en que los CEO y los CMO perciben el marketing en el seno de las empresas. Y solo el 50% de las duplas de CMO y CMO consultadas por McKinsey & Company tienen una percepción idéntica del marketing. El 30% de los CEO y los CMO coincide en señalar que el marketing es una suerte de estrella polar para las marcas y su reputación, el 15% sostiene que el marketing se apoya en tácticas digitales para obtener resultados y el 5% atribuye al marketing el rol de poner sobre la mesa experiencias de cliente de primera clase.

A la escasa familiaridad de los CEO con el marketing en su vertiente más moderna contribuye un dato en modo alguno baladí: solo el 10% de los CEO de lista Fortune 250 dispone de experiencia previa en el universo el marketing. Y la mayor parte de los consejeros delegados están «in albis» en relación con al creciente complejidad técnica del marketing, que se ha duplicado en el transcurso de los próximos cinco años.

Aproximadamente la mitad de los CEO confiesan sentirse cómodos con el marketing moderno, pero dos terceras partes de los CMO disienten con este parecer.

Existe, por otra parte, una importante fisura en la comprensión de la que hacen gala los CEO y los CMO en relación que las métricas, una comprensión que absolutamente esencial para hincar adecuadamente el diente al marketing moderno. Solo la mitad de los CEO y los CMO coincide a la hora de poner nombres y apellidos a las tres principales métricas de marketing. Mientras los consejeros delegados están enfocados en métricas como el crecimiento de la facturación y la mejora de los márgenes de beneficios, los directores de marketing prefieren fijar la mirada en métricas como el «awareness» y el reconocimiento de marca.

Para cerrar la brecha entre CEO y CMO, McKinsey & Company sugiere que en primer lugar es necesario despejar la neblina que aletea aún en torno a la función de marketing. Los consejeros delegados deberían asimismo esforzarse en comprender cómo el departamento de marketing contribuye al crecimiento y consagrar más tiempo al aprendizaje de innovaciones en esta área. Y el C-Suite debería además tomarse la molestia de trazar un marco concreto de medición que sea accesible para todos y que se centre en los resultados y no meramente en las actividades de marketing.

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